《邹忌讽齐王纳谏》中就讲过这样的道理，畏者如是、敬者如是、有求者亦如是。苏州宏儒管理咨询老师认为：作为企业的领导者，不要轻易被自己一时的“奇思妙想”而打动，那种“妙手偶得”也许只是源于自己知之太少。你想到的，别人可能多年前就想到了，而且实施后发现不行。只有站在众人的肩膀上才能避免前人已走过的弯路，不学习就谈不到创造。从这一点来说，综合能力与专业能力是两码事，即使是八级木匠，打铁时也要先做学徒，不能上来就拿什么都开锯。老板们选用司机时，往往要问一下开过多少年车，是不是有正式的驾照，不会说我看你综合能力很强，没开过车的也行。但一旦换个环境，换到自己身上，就不那么清楚了。这种用己之短，由于权力的原因，往往还会造成人不敢言。谁愿意去触那个霉头呢？更常见的是，下属们会争着去打圆场。

    遥想当年赤壁，羽扇纶巾的周瑜多么令人向往啊，文可安邦武可定国，就连乐工弹奏时一个小小的失误，都能马上觉察。这似乎给了人们一个错觉，领导者表现“全才”是很光荣的一件事，仿佛就有了周郎一样的儒雅风范。但这恰恰是最致命的。同样的例子其实早在春秋战国时期就有，某王好音乐，曾当场指出乐师的错误，马上就有贤明的大臣上来劝阻，这是你皇帝该管的事吗？在下属面前炫耀这样的小技，这样下去岂不误了国家大事？每个人职守不同，难道你表现这些是要和乐工抢饭碗吗？说得君主羞愧不已。

    从管理意义上讲，国家与企业道理相通。管理者的职责是为企业带来“乘数效益”，批量性地解决问题，而不是自己一件事、一件事地去做加法，不要去贪这个虚荣。何况有时候由于不够专业，还可能会无意中做了减法，那时候既会损害企业效益，又会损害个人威信。所以陷入细节上过于微观是不正确的，最高领导者应该把主要精力放到宏观问题上来。

    史书上记载过一种鸮鸟，其特点是昼不见泰山而夜能察秋毫，昧于大而明于细，所以常被人捕来食肉。做企业也是这个道理，如果不能高屋建瓴，忽视重要的，只抓紧急的，问题就会越来越多。

    解决的方式就是从内外选聘人才，授权也好、激励也罢，把精力用到选人、用人、留住人上面。总体来讲，超过100人的企业，老板满场飞就不行了。飞到哪里，证明那里出了很大的问题，这时候要从根本上解决，李代桃僵地牺牲自己，显然不是高明的办法。

　公司决策者由于权力最大、资源最多，他们的比较优势是在战略、用人、企业文化等宏观方面。即使他们在其他方面能力很强，也不能替代下属去做这样的事，否则就是潜在失职。老板不能亲自搞研发的道理就在于此，因为那是重要的事、也许也是擅长的事，但不是最重要的事，更不是最擅长的事。

    项羽历来是争议最大的人物，其功过是非早有历史学者、文学家们从多角度评点。其实从管理学上去看，有些结论会更清楚一些。项羽的问题实际上是“为将、为帅还是为王”的最高管理者职责问题。人们赞叹项羽，大多是为其勇。力拔山兮气盖世，能在万马军中杀个几进几出，历史上恐怕只有后人常山赵子龙能有此胆可比。但项羽之勇，只是在为将层次上的，不能运筹帷幄、不能赏罚公平，所以不是帅才。他有一个致命的毛病，对待有能力的部下时，手把大印棱角都磨平了还不肯授于人，这样的主帅就不合格了，授权、激励都做不到位，岂有不败？而以为王而论，项羽就更弱。韩信本来是他的部下（执戟卫士），屡次进言不听，无奈之下才投向了刘邦。本来人才就凋零，又“有一范增而不能用”（刘邦语），为王者对人力资源的主要工作一塌糊涂，怎么能长远？ 

    在项羽身上，为将、为帅、为王，三种角色合一、问题很多，低层次上相当优秀，高层次的两类事却都没做明白。反观刘邦一无所长，不能为将亦不堪为帅，但做王是一流的，只是项羽始终没有意识到双方这种差距。垓下最后一战，项羽还特意向部下们证明了这点，过江前闯敌阵斩将无数，但最后的结论只是“天之亡我”，临终也不知败在哪里，看来死得也不能算冤。

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