实际上，舞钢的10年确实为许家印后来的事业打下了深厚的基础。他后来坦承：“在舞钢，我看了很多企业经营的书，还研究过逻辑学和心理学，管理模式就是在此时形成的。”
如今回顾，恒大严格细致的管理制度与善于造势的营销手段，确有许家印在舞钢时期的影子。比如，他在舞钢热处理车间制定出“生产管理三百条”，其中最有趣的一条是“150度考核法”，即值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉，要接受罚款。又比如，他专门请人拍摄了一部名为《热处理在前进》的专题片，展示车间工作人员在高效管理下的工作状态，被舞钢电视台反复播放。
舞钢的同事们对许家印的评价是“点子多，会管理，思维超前”。但1992年的现实却是，满怀激情奔赴深圳的许家印，竟然找不到工作！
许家印为此一度陷入迷茫与失落，直到一位朋友给他指点迷津：“不是你才能不够，而是你那份简历太厚了，谁有功夫看你的长篇大论啊。”他恍然大悟，随即重新制作了一份两页的简历，投出去十几份后，终于有三家公司愿意录用他。
在那个宏大的时代中，这只是一个低微的起点。1992年的这一个时间维度上，万通六君子在海口成功运作了“九都别墅”项目，赚得了第一桶金；万科已经在深交所上市一年，王石砍掉了家电代理、零配件产销等多元化业务，决定只做房地产；建筑施工队出身的杨国强，低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地，兴建4000套别墅和洋房，并以“碧桂园”命名，正式进军房地产。
而没有资本、没有背景、缺乏经验的许家印，只能从一个小业务员做起。他选择了一家名为“中达”的贸易公司。一位中达的老同事回忆：“初来乍到的许家印，逢人便喊师傅，嘴巴很甜，也很谦虚。”这与他此前“舞钢管理能人”以及后来“中国地产枭雄”的形象，都相差千里。
人在屋檐下不得不低头。所幸的是，许家印依靠一个朋友的贸易项目里分出来的一笔生意，很快为公司赚到了10万元，也借此被提拔为办公室主任。不过，他并不满足于此。一年后，他主动向老板建议跟他熟悉的舞钢合作，由他领衔成立一家新的贸易公司。
当时的珠三角一带，地产建筑业发展很快，钢材贸易前景广阔。老板欣然接受了这个建议，成立了全达贸易公司，由许家印出任总经理。有了这个平台，许家印如鱼得水，他顶住大老板的压力，给全达员工发“双薪”，每月发工资，年底再发12个月的工资。一位老同事回忆说：“他给你十万元，要你产出一百万元的效益。”
在许家印的经营下，全达的生意蒸蒸日上。一些业务上的合作伙伴甚至认为，许家印的能力不在他的老板之下，某些方面还强过他的老板。
 一个帝国的起点
金鳞岂是池中物。
通过全达公司，许家印证明了自己独当一面的能力。1994年，他再次向老板建议，瞄准正在蓬勃兴起的广州房地产市场。得到了老板的支持后，他开着一部标致轿车，带上一个司机、一个出纳和两个业务员，踌躇满志地来到广州，注册了一家名为鹏达的房地产公司，并出任法人代表。
鹏达的启动资金，来自全达公司2000万元贷款中剩下的1500万元。许家印将这笔资金投入到了鹏达在广州的第一个项目——珠岛花园。其实，在此之前，许家印还是一个房地产界的门外汉，他回忆当时说：“连什么是容积率我都不懂，就这么边学边干起来的。”
在项目的策划期，他跑遍了广州当时所有的新建楼盘，发现十有八九都是大户型。于是他另辟蹊径，为珠岛花园制定了“小面积、低价格”的开发策略。然而，真正落脚于项目运作上，最大的威胁来自于紧绷的资金链。
为了盘活现金流，许家印不敢有丝毫怠慢，“快点，快点，再快点”一度成了他的口头禅。珠岛花园项目需要盖108枚公章，换作当时的其他企业至少需要一年半的时间，而许家印紧锣密鼓地办好了全部手续，一年之内将这108枚公章全部盖齐。在他惊人的执行力下，珠岛花园当年开工，当年销售，又因为“小面积、低价格”的开发策略，轰动了市场。
这一“以快速开发来盘活现金流”的闪电战术，成了许家印后来运作恒大的一大制胜秘笈。但在当时，许家印却并不开心。因为珠岛花园为公司足足净赚了2个亿，而自己的月薪却仅有3000多元，养活家庭都困难。
1997年，许家印找到老板做了一次改变自己命运的深谈。他感激老板的知遇之恩，但也直率地说：“人是有价值的，什么样的人，什么样的水平，什么样的贡献，就一定要有什么样的待遇。不然，从管理上，是留不住人的。”后来他回忆自己的创业决定时说，如果当时给他10万元年薪，他就不会去创业了。因为创业有风险，也很艰辛。
事实的确如此。1997年正值亚洲金融风暴，国内企业界一片哀鸿，巨人史玉柱败走珠海，秦池姬长孔身陷绝境。此时的房地产业更是深陷“政策晦明不定，经营半死不活”的泥潭。许家印离开中达，创立恒大，正好一头撞上了这一行业低谷。
初创的恒大仅有七八个员工，除了一辆车和一腔激情，几乎一无所有。对于这点星星之火，最大的障碍并非行业形势，而是资金难题。“一个没钱的人想办大事，怎么办？只有用最少的钱，拿更多的地，然后快速开发销售，快速回笼资金。”许家印将恒大的第一个项目锁定在了海珠区原广州农药厂的地块上。
当时，这里还是一片工厂林立、污染严重、市政设施匮乏的郊区，引不起广州大多数房地产企业的兴趣。农药厂地块原本属于工商银行(601398)下面的一家房地产企业，由于行业形势低迷以及区域位置不佳，被低价挂牌抛售。
然而，即使价格便宜，对于当时一穷二白的恒大来说，却是一笔天文数字。“唯一的方式就是不压价，只压付款方式。”许家印找到卖家软磨硬泡，说服对方把11万平方米的地块一分为三，从而得以分期付款。
首期地块4.7万平方米，首付500万元。许家印又找到银行，撬动了600万元的贷款，买下首期地块后，立即用剩下100万元启动了金碧花园项目。“我们找到施工单位垫资，垫到五成。当时不像现在，进度达到三分之二才能卖楼，我们建到第一层就开始卖。面积小，价格低，当天就卖完了！”
1997年6月8日，金碧花园破土动工，8月8日正式公开发售，开盘价定为每平方米2800元，比当时海珠区楼盘均价便宜了近20%，当天上午首期323套住宅全部售完，一共回款8000多万元，一下子解决了恒大的资金难题。
这又是一场“快进快出”的闪电战，简直就是珠岛花园一役的升级版，创造了“八个当年”的业界奇迹(当年开工、当年销售和当年售罄等)，不仅为许家印带来了第一桶金，还奠定了恒大初期“快速开发，规模取胜”的发展战略。
 砸出个未来
时代变革犹如巨浪奔腾。1998年，房改政策终于出台，住房商品化取代了福利分房制度。房地产市场随即迎来黄金时代，许家印乘势将恒大的快速开发模式发挥到了极致。
时至2004年，恒大同时开发着金碧花园、金碧华府和金碧湾等13个项目，员工数量也猛增至2000多人，并跻身全国十强。就在恒大突飞猛进之时，一件事情改变了这匹业界黑马的未来方向。
由于恒大发展速度过快，以致管理上的疏忽，定位于欧式精品项目的金碧世纪花园，中心园林工程出现了质量问题。许家印为此大发雷霆，他立即召集全体员工到场，在众人面前亲手砸掉了质量不过关的花园。当时在场的一些老员工回忆：“上千万元的造价啊，现在想起来都心疼。”
如同海尔掌门人张瑞敏砸冰箱，许家印这一砸，砸出了恒大的精品意识。比如，恒大将样板房的装修标准，从原来的每平方米400元，提高到2000元，后来又提高到3000元。又比如，一个规划方案，设计人员提出将层高从3米缩减至2.85米，可以提高容积率、节省成本。但许家印坚决否定，拍着桌子强调一定要做到3米。
由此，恒大的发展战略从初期的“规模取胜”转变为“规模+品牌”。这一转变的背后，其实是许家印全国扩张的野心。“2000年时恒大在广州排名第六，我就已经意识到，几年后要向全国拓展。”然而，房地产行业本就带着极强的地域属性，真正要迈向全国谈何容易？业界老大万科扩展到全国29个城市，用了足足十年时间。
实际上，想要逐鹿全国市场，品牌、团队、土地、管理和资金这五大条件，缺一不可。当年“地产骇客”孙宏斌的顺驰，便是在各个条件均不成熟的情况下，悲壮地倒在了高速扩张之路上。
许家印的第一枪打在了品牌上，于是便有了“砸花园事件”带来的一系列变革。后来在员工内部精品意识的基础上，许家印将恒大品牌一分为四：恒大城和恒大绿洲定位于中高端产品，占比70%；恒大华府定位于高端产品，占比15%；恒大金碧天下定位于旅游地产，占比15%。四大品牌各有专攻，充分适应全国各地市场不同的特点。
其次是团队。早在2000年萌生进军全国的想法时，许家印就开始了人才储备。“一个工程部经理，配上七八个副经理，到了2004年我们有两千多人了，实际八百人就够了，有一千多人是储备的。”后来恒大各地分公司的董事长，大多都是在这个时期加入恒大，通过多年历练成长为独当一面的战将。
团队建设不仅是人数扩充，更重要的是，这群人应该如何去战斗。许家印为之定下了带有强烈个性色彩的十二字工作作风“精心策划、狠抓落实、办事高效”。他曾经说，真正按此去做，恒大将会用一年时间完成十年的工作量。
恒大创业初期，高管团队经常早晨六点下班，上午九点又接着上班。许家印至今保持着每天工作到凌晨两三点的习惯，几乎没有休过假。一位业内人士评价：“恒大的起点比较低，但从诞生起，就是一个狼性十足的公司，所有人都有拼命的劲头。”
2007年“空降”恒大的董事局副主席兼总裁夏海钧，第一天上班就被“洗脑”。当天许家印说，夏总，晚上我们一起吃个饭，开个会。两人坐上餐桌时，夏海钧看了看表，六点钟。他暗想，吃了饭，再研究半个小时就差不多了吧。结果直到十一点半，这个“晚餐”才结束。
夏海钧本以为，第一天晚上开会到十一点半，可能只是特例吧。后来他才知道自己彻底错了，十一点半结束确实是特例，因为常态是，恒大的会经常要开到第二天凌晨两三点。很多恒大的高管们都记得，许家印第一次面试他们时，除了描绘宏大的事业构想，还强调说，选择恒大就得是工作狂，必须舍弃一些家庭生活的享受。
不过，与“工作狂”匹配的是高额的回报。在2012年上市房企高管年薪排行榜上，恒大两位董事局副主席夏海钧和李纲，分别以5400万元和3000万元，占据了冠亚军的宝座。
 整齐划一的全国战场
在中国房地产历史进程中，1997年才创立恒大的许家印，是一个不折不扣的迟到者。2006年，当他打好品牌和团队的基础，面对全国市场蓄势待发时，一线城市已是一片红海。而这一年，万科年收突破200亿元，碧桂园也达到80亿元，而恒大仅有40亿元。
宏大的野心与弱小的现实，面对强手如林的激烈竞争，许家印如何弥补两者之间的巨大差距？
其实，恒大进军全国的土地前哨战，早已在2004年悄然打响。许家印沿袭了当年珠岛花园选择冷门地块的经验，提出“两个超前”的圈地战术：一是超前进入升值潜力较大的二三线城市；二是超前进入二三线城市升值潜力较大的区域。
彼时，武汉、南京和重庆等二线城市的房地产市场，刚刚起步不久，地价相对一线城市便宜很多。许家印避开一线城市的市场红海，派出200多人，分别深入十几个二线城市找地。“比如武汉，我们考察了环线，而不是市中心。当时环线附近的地块还不成气候，但其未来规划却是看得见的，这些区域的升值潜力就很大。”
剑走偏锋的优势不仅如此。恒大在二三线城市拿地，土地成本较低，对于银行信贷来说，风险很小。“银行都抢着给恒大贷款。”更重要的是，这些区域的市场，主要是刚性需求，销售比较稳定，资金回笼比较快，受政策影响较小。截至2010年底，恒大进入62个城市的112个项目中约52%不受限购政策影响。
按照这样的思路，恒大储备了大量的优质土地。2007年，恒大土地储备比2006年增长了整整九倍，一举进入了全国22个二三线城市。
辽阔的战场已经铺开。但问题是，如何才能让撒出去的各个部队，有条不紊、整齐划一地战斗？许家印给出的答案是，中央集权与标准化。
当时，大部分全国性房企都是区域统筹，地区分公司负责人选择施工队和建筑材料，然后由总公司考核。但这种管理模式的风险在于，如果分公司团队的经验和能力跟不上，那么就很可能走弯路。
而许家印在恒大内部建立起了一种“紧密型集团化管理”的体系。集团公司对各地分公司实行垂直化管理，包括人力资源、财务资金、工程建设、成本控制、合同履约和项目营销等重要环节。
这套灵敏的“神经系统”，将许家印的权威直接传递至全国各个分公司的每一个“神经末梢”。董事局一声令下，半小时内就能传到南在海口，北在长春的最基层。一个恒大多年的合作伙伴透露：“有一次出差的路上，我建议他们在广州做一个活动。恒大的领导当夜就做好策划，下达工作任务，第二天广州分公司就开始邀请媒体，第三天活动就成功举办了。这种效率令人感到恐怖。”
在这套“神经系统”的基础上，许家印进而推行了创造了恒大奇迹的扩张法宝——标准化。对此，恒大出台了《精品工程标准》，将庞杂的项目开发过程分解细化为6000多个小环节，大到项目规划、材料采购和招标合作，小到员工的伙食、接送和住宿，全部设定硬性标准加以管理。这在一定程度上带有许家印在舞钢时“150度考核上班睡觉”的影子。
这一系列的标准化，既可快速复制项目，又能确保精品质量，还极大地降低了成本。
比如在至关重要的采购环节，许家印专门在广州总部成立了一个材料设备公司。按照标准化流程，恒大各地分公司将项目计划上报总部，总部再安排材料设备公司统一接触材料供应商。这就避免各地分公司与供应商直接接触，防止了交易上有可能滋生的腐败。更重要的是，通过大规模的采购，形成议价能力，从而大幅度降低了采购价格。同时，集约统一的采购配送，能够将材料直接送达施工现场，从而又减少了仓储和运输的成本。
而在具体的项目实施上，恒大总部下达任务，比如买一块什么样的地，开发什么样的产品，做一场什么样的营销活动，分公司按照标准完成即可，一板一眼毫不走样。“昆明恒大和沈阳恒大的同一类型项目，连路灯、大门和门把手的型号都是一样的。”
这一套严丝合缝、高效运转的内部管理体系，促使恒大在全国市场上快马加鞭。其速度究竟有多快？许家印回忆说：“我们上市前有一个例子。那年4月30日我们在西安买地，当时我要求保证10月1日开盘，如果能行就买，不行就不买。结果他们说，没问题。果然10月1日就开盘了。”
其时2008年，恒大以4578万平方米的土地储备冠绝业界，同时还在全国各地推进着37个楼盘。一幅巨大的蓝图已经铺开，恒大走到了资本市场的门口，但一场足以致命的危机也随之袭来。
 资本风云
2008年，许家印和恒大差一点就倒下了。
此前，恒大在全国市场攻城略地，品牌、团队、土地和管理这四大条件皆备，唯独欠缺的是资金。2008年3月，恒大地产启动了登陆港交所的路演，市场对其估值一度高达1200多亿港元。这不但意味着许家印有望以800亿港元身价成为内地首富，更能让恒大在全国各地铺开的战场上弹药充足。
然而，风云难测。一场金融危机席卷全球，恒大上市融资的计划被迫搁浅。这几乎成了当时房地产业跌入低谷的标志性事件。SOHO董事长潘石屹此时断言：房地产业将在百天之内产生巨变。
业界一时风声鹤唳，而恒大则深陷漩涡中心。当时，恒大向全国拓展的37个项目中，仅有4个项目达到了开盘销售的标准，资金缺口一度高达120亿元以上。在舆论的渲染中，这成了当年业界最悲壮的一幕，而雄心勃勃的许家印，则被描述成“野心膨胀的人”。很多人等着恒大倒下，以印证“百日巨变”的预言。
许家印回忆当时说：“很多人觉得恒大过不去这一关，他们不了解恒大。我随便卖几个项目不就回来了？但我没有这样做。为什么？我心里对局势是有底的，我们还没到卖项目的地步。况且，那么困难的时候，我们九百多名中层以上干部，没有一个离开。”
看似四面楚歌，实则冷静走局。为了补上资金缺口，许家印奔赴香港搬救兵。通过此前恒大开盘请明星助阵，许家印认识了英皇老板杨受成，借助杨受成的人脉，许家印又认识了新世界集团主席郑裕彤。
关系虽然打通了，但谈判过程却一波三折。恒大董事局副主席夏海钧透露：“我们在香港那边谈啊谈，谈得差不多了，这边突然蹦出一个大负面新闻，香港投资方就想，这是怎么回事啊，我们再等等看吧。”
谈判拉锯战似地持续了三个月，许家印心急如焚。为了取得郑裕彤的信任，在这三个月里，许家印每周都要和郑裕彤吃一次饭，并去郑家打牌。他跟郑裕彤玩锄大地，跟其子郑家纯斗地主，有时牌瘾大还会玩至深夜。尽管许家印不太会讲广东话，郑裕彤又不会说普通话，语言交流比较困难，但两位在牌桌上你来我往，玩得不亦乐乎。
这番苦心并没有白费，郑裕彤成了帮助许家印渡过难关的关键人物。2008年6月，郑裕彤联手科威特投资局、德意志银行和美林银行等投资机构，总共斥资5.06亿美元入股恒大。其中，郑裕彤通过旗下周大福以1.5亿美元买入恒大3.9%的股份，成为这轮私募中的领头羊。
趴在账上的5亿美元，加上郑裕彤的力挺，使恒大负债率一举降至65%，也让许家印缓过一口气。他随即重新布置了全国37个项目的开发进程，重点突破其中18个项目。撑到十一黄金周时，18个楼盘全部齐开，恒大不仅以7.5折的“割肉价”销售，还在几个重点楼盘请来了明星造势。比如，广州恒大金碧天下开盘请来古天乐和李冰冰，单日斩获销售额2.5亿元；武汉恒大华府开盘则请来谢霆锋和范冰冰，当天创下2.8亿元的武汉楼市销售纪录。
断臂求生，危局逆转。“低价+明星”的促销手段，在短短两个月内，为恒大回笼资金近50亿元，迅速盘活了其他急待资金输血的在建项目。2008年恒大销售收入达到118亿元，第一次跻身国内房企的“百亿俱乐部”，许家印终于涉险过关。
至此，恒大地产已然形成了一个商业闭环——以中央集权的管理，确保标准化的运行，标准化进而推进快速开发，而后再用“低价+明星”引爆市场，随即产生现金流反哺总部。这一闭环，有条不紊地高速回转，爆发出了巨大的能量。
2009年市场转暖，恒大上半年销售额便突破了百亿元，销售面积位列全国三甲，许家印借此一扫晦气，重启了上市计划。11月5日，恒大地产成功登陆港交所，当天股价大涨34%达到4.7元，郑裕彤联手国际资本投入的5.06亿美元，收获了6.6亿美元的利润，而凭借68%的持股比例，许家印以480亿港元一举成为当时的内地首富。
“不务正业”的逻辑
站在人生的巅峰上，年过五旬的许家印究竟在想什么？
2010年，恒大地产销售突破500亿元，闯进全国前五，并以831万平方米的销售面积，直逼万科的841万平方米，位列第二。这一年3月，许家印斥资1亿元收购因为假球丑闻而降级的广州足球俱乐部，11月，又砸下10亿元在北京成立恒大文化产业集团，涉及音乐、动漫和影视等六大板块，而其中最为抢眼的是，高晓松和宋柯领衔的恒大音乐。
这一连串看似“不务正业”的投资，实则又是一条环环相扣的商业逻辑。
从源头来说，进军体育与文化两大产业，其实可以追溯到恒大地产的营销手段。邀请娱乐明星助阵项目开盘，本就是恒大聚集人气的杀手锏。而2009年，出于大学时对中国女排夺取世界冠军的崇拜情结，许家印投资2000万元组建“恒大女排”，邀得大名鼎鼎的“铁榔头”郎平执教。这一事件随即引发轰动效应，席卷了各大媒体的重要版面。有人做过测算，如果单以广告版面计算，要达到同样的宣传效果，恒大花费至少数亿元。
至于为何从排球延伸至足球，坊间流传着这样一个段子：2010年7月许家印在恒大内部说：“今年两会的时候我坐在领导后面一排。大会发言完的时候，领导先走，一些领导看见我在后面站着就问，‘许总，你们女排和恒大是一回事吗？’我说‘一回事’，他们都说‘好好好’。”
投资女排收到奇效，如果再换成影响力更大的世界第一运动——足球呢？
当初收购广州足球队时，许家印在不同场合一再声称：三到五年内夺得亚洲冠军。但中国足球本就积重难返，一家中甲球队竟然豪言问鼎亚洲冠军，这一时传为足球界的一大笑谈。然而，业界眼中的狂言，更像是许家印的一种宣言，从一开始就把公众的注意力吸引了过来。
此后三年的事实，令所有人都瞠目结舌。许家印三年砸下20亿元，请来了经验丰富的国际著名教练，买来了球星云集的球队阵容，设立了赏罚分明的管理制度。这使得恒大足球队的成绩突飞猛进，但争议也如影随形：疯狂烧钱真的值得吗？
值不值得，许家印心中自有一杆秤。比如，2011年7月，许家印砸下1000万美元买来巴西球星孔卡，创下中超联赛史上最高身价。随即，他将新闻发布会设在广州恒大御景半岛，引来近200名记者和300多名球迷，御景半岛自然借势火了一把。
又比如，他以1200万欧元的年薪，请来里皮的教练团队，引发了比当年恒大女排聘请郎平更为震撼的公关效应。后来恒大内部估算了一个月内的广告价值，发现仅一周的费用便超过了里皮的年薪。
再比如2012年4月，他斥资5000万元，举办了一场史上最昂贵的中超开幕式。后来他对此解释道：“中央台的广告一秒钟需要15万元，开幕式加一场球要一个半小时，中央台等25家电视台现场直播，11个球员穿着印上恒大两字的球衣，你们说值钱不值钱？”
这些还只是以硬性广告价值来衡量，而随着恒大足球队风靡全国，恒大品牌深入人心的无形资产，以及对恒大地产销售的拉动效应，这些价值更是无法估量。
2011年，恒大足球队升入中超联赛，并夺得联赛冠军，而恒大地产销售804亿元，增长近60%；2012年，恒大足球队蝉联中超冠军，并打入亚冠八强，而恒大地产销售923亿元，增长近15%。2013年，恒大已经连续三年土地储备、在建面积和销售面积均居全国第一，且销售额预计突破千亿元大关，稳居全国三甲。
 实体平台战略
从投资的角度看，许家印进军足球和音乐领域的时刻，可谓抄中了两大领域的产业低谷。2010年，中国足球陷入假球丑闻，在公众心目中输掉了最后一丝尊严；而传统的唱片产业在互联网与数字化的冲击下，销量不足200万张，仅为2005年的4%。
然而，尽管两大行业内部问题丛生，但市场需求始终潜力巨大——这有些类似于1997年许家印创立恒大时的房地产行业境况，成败关键在于怎么玩？许家印的玩法是，将恒大模式植入其中。
先说音乐。自2012年初，许家印多次飞赴北京，找到著名音乐制作人高晓松和宋柯策划恒大音乐。彼时的宋柯对行业颇感消极，他辞去了太合麦田音乐文化公司的总裁职位，开起了一家烤鸭店。然而，许家印的一番建议，激发了他重出江湖的决心。
“最初见面时，主要是许总听我们说，但后来几次，他开始参与讨论，再后来他提出了一些极有见地的想法。”宋柯感觉到许家印在那段时间做了大量的调研。“所以他不是一时冲动，不是说我喜欢音乐，就花钱干吧”。
宋柯认为，未来音乐的盈利点主要在于现场演出和版权。版权可以通过收购而来，而对于演唱会，受制于各种资源，国内业界最大的公司一年也就只能办个10多场，而且还必须事先做好评估，哪个城市，请哪些明星，票房能否盈利？
但是，许家印提出了一种“疯狂”的想法，即每年在全国做上百场商业演出。这样的天文数字，宋柯和高晓松以前想都不敢想——哪里有这么多人力物力？
许家印的办法，其实就是恒大赖以起家的标准化与规模化。
恒大音乐首先将演唱会分解为资源与内容两大部分，进而再分解为若干标准要素。资源部分交给恒大地产在全国30多个城市的分公司，其抽调人力物力，按标准完成前期宣传、场地选择和舞台搭建等大量基础工作。而恒大音乐则只需要做好明星资源、音响器材等内容方面的标准化，比如建立包括老狼、金志文和大张伟等人的明星资源库，根据时间地点选择不同的明星阵容。
实际上，各地分公司变成了一个大平台，而恒大音乐则是演唱会内容输出方，在标准化的运作下，恒大音乐能够相对容易地将演唱会复制到全国各大城市，进而实现规模化，大幅降低成本。
许家印的这一创举，让高晓松和宋柯不禁拍案叫绝。自2013年9月至12月，由宋柯担任董事总经理，高晓松担任音乐总监的恒大音乐，仅凭借20多人的团队，在恒大地产各分公司的地面配合下，已经在全国各地举办了20多场“恒大星光音乐节”。
更绝的是，这种规模化运作的音乐节，又形成了一个强大的传播平台。在音乐节现场，除了恒大本身在当地的楼盘展台与广告之外，恒大音乐还植入了诸如汽车、饮料等广告，获得了不菲的收益。
 亚洲冠军的决心
再谈足球。自2010年3月收购，到2013年11月夺取亚冠，整个过程无不体现了许家印果断坚决的行事风格，比如两次闪电般地换掉主教练。
许家印收购广州足球俱乐部时，主教练本是广州足球的代表人物彭伟国。如果按照正常程序，更换主教练事先应该向体育局汇报。但就在收购当月，俱乐部在事先没有透露半点风声的情况下，在一个下午之内，闪电解雇了彭伟国，换上了李章洙。许家印对此解释：如果不这样做，计划随时可能变卦，必然完成不了。
几乎相同的剧本在两年多后再次上演。2012年5月16日，广州恒大赴泰国准备进行亚冠小组赛，在飞往曼谷的航班上，俱乐部通知李章洙解约。5月20日，世界著名足球教练里皮，现身广州成为球队新任主教练。
两出戏的后续剧情也是惊人的相似：2010年，许家印向彭伟国和体育局公开道歉，并宣布以百万元年薪聘请彭伟国担任恒大青年队主教练；2012年，许家印在送别李章洙的晚宴上与其喝“交杯酒”表示歉意，并支付违约金1400万元。
外界很难理解许家印为何采取如此极端的方式两次换帅，甚至不惜事后用更大的代价来弥补。央视著名足球节目主持人刘建宏曾问许家印：为何这么着急地用里皮换掉李章洙？许家印回答得干净利落：就是要用里皮，短时间内拿下亚冠！
这正是许家印的用人之道：什么样的人，什么样的水平，才能做出什么样的贡献，同时一定要有相应的待遇。实际上，恒大足球俱乐部的管理模式，跟恒大集团可谓一脉相承。董事长刘永灼管后勤，主教练管训练比赛，许家印称其为“董事长领导下的主教练问责制”。“球员有问题，就找主教练，决不能直接找董事长。球员不能有董事长的电话，董事长不能有球员的电话。”
同时，他给予了主教练极大的权力。一次俱乐部会议上，他拍板宣布：“哪怕是几个亿引入的世界级球星，主教练可以一直让他坐冷板凳。哪怕签了五年，一直坐五年。”头号球星孔卡就曾因为违反队规，被罚款100万元，创下了中国足球史上的罚款纪录。
2013年11月9日，广州天河体育场的亚冠决赛，门票销售高达5000多万元，创下中国足球历史上最火爆的纪录，最高8000元一张的门票，早早地被抢购一空。最终，在举国上下的瞩目中，恒大夺得了亚冠冠军。
在随后的夺冠庆典上，如愿以偿的许家印顺势展开了他的多元化蓝图：恒大音乐旗下的歌手在舞台上放声高歌，赚足了眼球与人气。更抢眼的是，写在球员球衣的胸前、庆典花车的护栏，和以一个大瓶子模型出现的恒大冰泉。这又成了一次堪称经典的事件营销。
横空出世的恒大冰泉，请来里皮和恒大足球队为代言人，借助恒大地产全国各分公司为销售网点，其广告同时还会出现在“恒大星光音乐节”上。这头猛虎又一次闯进了一个全新的激烈战场。
核心提示：　　　　年过五旬的许家印，究竟在追求什么？他一直以来遵循的商业逻辑又是什么？又将究竟如何运作？　　　　
 结语：退后三步看恒大
□文/樊力
退后三步看恒大，我们首先粗线条地勾勒出许家印。商业不是冰冷的游戏，很大程度关乎人性，抛开报表、理论与争议，这家1997年才创立的企业，凭什么又为什么会走出一条有异于同时代房企的血路，它的性格是什么？房子、音乐、足球、矿泉水……浪漫多元化的逻辑起点是什么？又能支撑吗？
我们提到了在成为今天的许家印之前的那个年轻人。他在舞钢发明的那条“150度考核法”：当值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉。上班禁止打瞌睡，很多公司的管理条例上都有类似的定性描述。但什么叫打瞌睡？走神算不算？托着下巴半眯着眼算不算？面对钢铁厂的汉子们，许家印的定量尺度为“150度”。这很粗暴。
粗暴有错吗？旁观者在信息不对称情况下得出的褒贬毫无价值，关键是有不有效。多年后，在许家印起草的《恒大学习资料》里同样有几万条规章，同样也细到了吃饭睡觉。这很有趣。一条管理细则如果未给制定者带来目标达成后的满足感，又怎会在不同的人生阶段重复使用？
管中窥豹，关于恒大中央集权式的管理模式，或许发轫于许家印曾经的实用主义经历。而这种多少带点马基雅维利色彩的管理思想，在转型时期以及高风险高杠杆率的房地产行业，正是驱动恒大企业逻辑得以形成闭环的必要条件。
如文所述，纵向上看，恒大通过中央集权确保执行效率，进而确保各地分公司政令统一，标准化复制；标准化又带来产品开发上的快速推进，进而确保周转率，高周转带来的现金流又降低了扩张的风险。当年孙宏斌试图将“戴尔模式”引入房地产行业，今天看来，恒大证明了这种方向的可行性。
从横向上看，恒大产品注重相对低价与品质感，但低价与品质感又有着先天的基因冲突。于是明星造势，通过光环塑造引发持续关注又成为可行之路。顺着这种路径，排球来了足球来了、紧接着音乐也来了，正如文娱委员与体育委员总是一个班上最惹人关注的学生，恒大通过文化与体育产业收获的知名度，借势一步做出矿泉水，低成本赢得的“热闹”不要白不要。
——当然，退后三步看恒大，同样也是在基于纸面找规律。真实世界立足于发现的智慧是从商业野战中来的。正如你可以在别人的企业中总结出成功的规律，但是若想通过总结出的规律去复制一家成功的企业，这是不可能的。恒大，毕竟是在16年的地产江湖中干出来的恒大。
(本文部分素材来源于张守刚所著的《恒大传奇：中国首富许家印》一书，特此感谢。)