5S实施的技巧
(一) 红牌子作战
在5S活动展开的过程中,红牌作战是个很重要的活动工具之一。
1、 红牌目的
运用醒目的“红色”标签标明问题之所在。
2、 实施方法
① 整理:清楚的区分“要”与“不要”的东西。
找出需要改善的事、地、物。
② 整顿:将不要的东西贴上“红牌”。
将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
③ 清扫:有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。
藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。
办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。
④ 清洁:减少“红牌”数量。
⑤ 修养:有人继续增加“红牌”。
有个努力减少“红牌”。
附记:
1、 看到“红牌”时不可生气。
2、 挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案,但是“人”不要挂上“红牌”。
(二) 目视管理
目视管理为管理上简单,又很有效果的一种管理方法。其定义为:“一看便知”。
假如每个人均能“一看便知”,最起码方便太多了,不必浪费找寻,当然工作效率自会提高。
举几个例子:
1、 马路上的行车线
假如马路上没有划上行车线,那就不方便多了。
2、 邮筒
绿色的邮筒代表可以投递普通信件
邮筒+颜色
红色的邮筒代表可以投递特急信件
3、 公告栏
表示有事情传达的地方。
4、 看板或标示牌
如有个平面示意图,或标示牌标示着××部.
5、 如银行柜台窗口之标示。
如标示着3号窗口,职掌是定期存款。
6、 如餐厅经理与服务生之制服。
餐厅经理与服务生穿着不同的制服,并挂上识别证,顾客方便。
目视管理,配合5S运动来进行,能达到更好的效果。
(三) 查检表
推行任何活动,除了要有一个详尽的计划表做为行动计划外,推选的过程中,每一个要项均要定期检查,加以控制。
透过查检表之定期查核,能得到进展情况,若有偏差,则可随即采取修正措施。
推行5S活动,同样的导入PDCA管理循环。
Plan:拟订活动目标,进行活动计划及准备。
Do :执行阶段,如文宣、训练、实际执行工作。
Check:过程中进行查核,如查检表、红牌子。
Action:采取必要的改进措施。
查检表的使用有两种,一种是点检用,只记人好、不好的符号;另一种是记录用,记录评鉴的数据。
下面介绍查检的项目及重点:
前面5表为适用于部门内自我评价,后面的两表为对各部门诊断用之查检表。
六、实施事例的成果
(一) 排除资源的浪费、空间的浪费
事例1:因机械设备的清扫,找出了油压作动油的渗漏,并予以彻底清扫,使得全工厂一年内节省几万元。
事例2:因办公室的书类整理,清出二段抽屉3台分的不必要的书籍。
事例3:推行全工厂的整理,清理出相当于数十万元的废料。
事例4:现场工具的整理,使板手和铜锥在未来1年将不需购买。
(二) 作业效率的提升
事例1:因整理、整顿、清洁的展开约6个月时间,工厂劳动生产向上提升5%。
事例2:整理、整顿、清洁实施数个月后,生产线的生产力提升6%。
(三) 慢性品质不良的去除
事例1:在精机工场,因整理、整顿、清洁运行展开的结果,最后修整不良物品减低1%。
事例2:板金加工自动化生产线,因第一步清扫点检,小缺点的改善(以熟练技巧管理法改善管理)使调整不良率减低1/100。
(四) 自动机慢性多产故障的排除
事例1:从清扫点检开始设备小缺点的改善,以及日常点检,定期点检的水准提高使全工场的突发故障减为1/10。
事例2:在清扫点检的第一步因设备小缺点的改善(改善管理)最瓶颈的设备运转率提高0.8倍。生产倍增,相对设备投资减少。
(五) 更换生产线时间缩短的体制改善
事例1:以整理、整顿为第一步彻底实施缩短更换生产线时间,工厂平均更换生产线时间,工厂平均更换时间(平均每次)由10分降为8分。