战略规划的内容

　　战略规划的内容由三个要素组成：

　　（1）方向和目标

　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

　　（2）约束和政策

　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

　　（3）计划与指标

　　这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

　　战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

　　我们要求做什么？What do we want to do？

　　我们可以做什么？What might we do？

　　我们能做什么？What can we do？

　　我们应当做什么？What should we do？

　　这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

　　战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见下图。

　　

这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。

　　其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

　　总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

编辑本段战略规划的提示

　　一、实事求是地看待情景规划

　　在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。

　　当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1 ，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。

　　未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。

　　二、加强监测

　　如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。

　　简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。

　　战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。

　　今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。

　　三、超越危机看未来

　　鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。

　　首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。

　　第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。

　　尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。